tratto da BellaFactory Focus n.2

BELLAFACTORY E LA COSTRUZIONE DEL TEMPIO DELLA  PRODUTTIVITÀ

La certificazione è rilasciata dalla Fondazione Ergo, che è parte di un network internazionale di organizzazioni nazionali non profit dedite alla diffusione di standard riconosciuti e utilizzati in tutto il mondo (25.000 certificazioni rilasciate nel periodo 2005-2012). La certificazione BellaFactory si fonda su una procedura di audit volontario che analizza in profondità quattro macro componenti dell’organizzazione della fabbrica:

  1. IL MODELLO OPERATIVO: ovvero l’insieme di processi, competenze, strumenti  e standard che coordinano e sincronizzano il percorso di miglioramento continuo
  2. LA PRODUTTIVITÀ: ovvero la misura dell’efficacia del processo di trasformazione rispetto a riferimenti best in class
  3. L’ERGONOMIA: ovvero la misura della qualità del processo produttivo rispetto alle persone che lavorano nella fabbrica
  4. LE RELAZIONI AZIENDA-SINDACATO: ovvero la valutazione del livello di condivisione e partecipazione del modello operativo

BellaFactory è un programma di certificazione degli stabilimenti produttivi che va oltre le tipiche finalità di compliance. Nasce dall’esigenza di fare chiarezza attorno al tema dell’organizzazione industriale, mettendo a disposizione delle fabbriche italiane un’esperienza internazionale molto profonda, che ha il suo fondamento nell’analisi lavoro e che beneficia di tanti anni di collaborazione con i più importanti gruppi manifatturieri globali. In questo primo articolo descriverò il primo punto, quello relativo al Modello Operativo (MO), riservandomi di trattare il tema degli altri tre in successivi articoli che pubblicheremo su questa rivista.

Modello Operativo

Il modello operativo di una fabbrica è solitamente chiamato Production System. Il più famoso è certamente quello di Toyota (TPS: Toyota Production System), che vede la propria nascita alla fine degli anni Quaranta nel tentativo di competere contro i giganti americani produttori di automobili senza poter disporre  di ingenti risorse finanziarie. Mentre in America si spingeva sugli investimenti in automazione per massimizzare la capacità produttiva, in  Giappone  (di  necessità  virtù)  si guardava alla domanda e ci si organizzava per rispondere ad essa nel modo più rapido e puntuale possibile, senza generare sprechi. Il concetto stesso di spreco si evolse notevolmente nel TPS: tutto ciò che veniva eseguito senza un legame diretto con ciò che il cliente chiedeva venne definito “muda”, ovvero spreco. Quindi, ad esempio, produrre un pezzo non richiesto dal cliente per metterlo in magazzino in attesa che nascesse una richiesta è da considerarsi spreco. Non voglio qui fare una trattazione sui concetti che hanno ispirato il TPS. Gli americani, come sono soliti fare, con grande acume di business ci hanno ricavato un prodotto da vendere: il Lean Manufacturing, ovvero la produzione snella, divenuto uno dei mantra più diffusi nella comunità internazionale delle industrie. Il punto su cui mi voglio focalizzare è che l’applicazione dei principi del TPS non si può ridurre ad una mera applicazione di un set di strumenti, sarebbe davvero banale, dato che il modello operativo lean ha consentito a Toyota di risorgere dalle ceneri della seconda guerra mondiale e di diventare in cinquant’anni il primo gruppo automobilistico al mondo!

MA ALLORA QUALE È IL SEGRETO? C’È DELLA MAGIA? È MATERIA RISERVATA AL PAESE DEL SOL LEVANTE?

No, decisamente no. In 25 anni di professione consulenziale nelle aziende industriali più evolute nel mondo sono giunto alla conclusione che il modello operativo lean può funzionare nel nostro Paese ancora meglio che in Giappone od in qualunque altro luogo. Si tratta di imparare la gestione di uno stabilimento, che non significa semplicemente amministrare e produrre, ma creare un eco-sistema coordinato, sincronizzato ed agile, in cui la tanto vantata creatività italiana è finalmente al servizio di processi ben definiti e misurabili. Ma come raggiungere questo obiettivo? Il problema è che un eco- sistema non si crea in tempi brevi

e presuppone una evoluzione ben guidata attraverso fasi di sviluppo logiche e sequenziali. Pensare che la semplice applicazione di strumenti gestionali e operativi sia sufficiente è come credere che per cucinare un piatto gourmet basti acquistare un ricettario, gli ingredienti richiesti e disporre di una cucina attrezzata. La costruzione di un modello operativo di fabbrica è simile a quella di un tempio:  solide  fondamenta, robusti pilastri, una spessa soletta su cui  far  poggiare  un  ampio  tetto,  che punti maestoso verso il cielo, luogo etereo in cui immaginiamo i nostri dei, che rappresentano l’ultima ragione per cui gli uomini costruivano i templi. Per questa ragione, anche  il modello operativo BellaFactory viene rappresentato da un tempio. La tentazione di ricercare una forma più originale non supera l’efficacia della sintesi espressiva di tale architettura. Detto ciò, vediamo ora di far calare queste immagini nella cruda realtà del manufacturing.


La costruzione del Tempio

Molti production system vengono ancora oggi rappresentati da templi, più o meno simili, che ricordano la forma originale del TPS. Generalmente i grandi gruppi industriali hanno sviluppato strutture rappresentative personalizzate, dando origine a numerosi XPS, dove la X solitamente è l’iniziale del nome dell’azienda (es. BPS: Bosch Production System; WPS: Whirlpool Production System; APS: Audi Production System). Non bisogna tuttavia sottovalutare le apparentemente piccole differenze delle  varie rappresentazioni grafiche, poiché queste di norma sottointendono logiche di sviluppo ed applicazione differenti, che potreb- bero dar vita a risultati molto diversi. Certamente la rappresentazione del modello operativo, qualora non venisse semplicemente scopiazzato da altri modelli, presuppone una fase progettuale fondamentale ed indispensabile. Il modello operativo, infatti, dovrebbe racchiudere le conoscenze  e  gli  strumenti  utili alla conduzione dello specifico busin
ess, altrimenti, ancora una volta, si genererebbe uno spreco, che significherebbe ottenere un risultato esattamente opposto a quello per cui il modello operativo è stato creato. La mancanza di un progetto complessivo (il tempio) è solitamente indice di una carenza di visione. Questi sono i classici casi in cui l’imprenditore o il management, attratto dalla grancassa dell’offerta di servizi consulenziali “lean”, si butta sul tema a capofitto, applicando i classici strumenti proposti dalla ricchissima letteratura specializzata (chi non ha mai visto o addirittura acquistato in autogrill un testo che contenesse la magica parola “lean”?): i più noti strumenti sono SMED, 5S, Kaizen e Kanban.

Il punto che qui voglio evidenziare è che sia nei casi di scopiazzatura di templi sia in quelli di applicazione inorganica di strumenti i risultati sono parziali e poco sostenibili. Per intraprendere il cammino virtuoso della produzione snella sono fondamentali i seguenti aspetti:

1. DISEGNO STRATEGICO DELLA STRUTTURA DEL TEMPIO (fondamenta, pilastri, soletta e tetto), pensato sulle specifiche ed uniche esigenze del proprio business (clienti, prodotti, canali distributivi, fornitori, mercati serviti, supply chain).

2. CHIARA DEFINIZIONE E COMPRENSIONE degli stadi evolutivi lungo il percorso che congiunge l’oggi al domani (visione).

3. DISPONIBILITÀ DI UN SISTEMA DI AUDIT oggettivo ed indipendente per misurare l’evoluzione, i risultati raggiunti e il loro collegamento ai sistemi premianti.


IL MODELLO OPERATIVO BELLAFACTORY

Il modello operativo BellaFactory è il risultato della sintesi di 30 dei più evoluti production system nel mondo,  a partire dal  TPS. E’ una struttura neutra, pronta ad essere adattata  alle  specifiche esigenze di un dato business. I Production System più efficaci hanno dimostrato di poter contribuire al miglioramento della competitività delle aziende in cui sono stati implementati grazie al fatto di essere stati personalizzati alle esigenze specifiche, come un abito su misura. Ciononostante, il nostro studio ci ha permesso di constatare che gli approcci di successo condividono un set di regole di base che possono essere astratte per generare gli ingredienti fondamentali di un modello operativo adatti potenzialmente ad ogni azienda, fatte salve le specifiche dimensioni di business e le peculiarità della realtà industriale in esame.

LE FONDAMENTA

  • Change Management, Leadership and Education: è la parte soft del modello, quella che riguarda il cambiamento dei comportamenti delle persone. Se non cambiano i comportamenti  tutta la struttura non regge. Spesso questo aspetto è sottovalutato e la resistenza delle persone alla lunga prevale facendo crollare il modello, generando o il rigetto o, ancor peggio, l’effetto “pink factory”. Tale termine indica la condizione in cui la fabbrica viene resa artificiosamente conforme al rispetto delle evidenze “esteriori” del Production System. In realtà, grattando la superficie, ci si rende conto che è tutto un mondo di cartapesta: tabelloni aggiornati solo nella settimana precedente agli audit, grafici che tendono a mostrare solo la parte buona dei risultati con indicatori parziali o addirittura “orientati”, insomma una fabbrica solo apparentemente in ordine, come se fosse vista attraverso lenti che facciano sembrare tutto colorato di rosa. Conseguenza: aumento dei costi e mancanza dei reali benefici di medio lungo termine.

Standards and Best Practices: per misurare I risultati effettivi ed evitare il rischio “pink factory” è indispensabile disporre di solidi riferimenti e di procedure di misura oggettive. Le best practice aiutano a trovare i necessari esempi interni e a vincere la sindrome del “qui non si può fare”.

Tools:  gli strumenti sono la parte più semplice da reperire, data l’ampiezza dell’offerta formativa. Uniche raccomandazioni: scegliete gli strumenti necessari alle vostre esigenze ed ordinateli           in base all’applicazione, coerentemente con il grado di maturità delle vostre risorse. Gli strumenti “sono usati” nel Production System, non “sono” il Production System, che comprende molti             altri elementi (visione strategica, meccanismi organizzativi, percorsi strutturati, modalità di implementazione, gruppi crossfunzionali, benchmark)

Improvement routes:  i percorsi di miglioramento sono strutturati in “passi” in modo da guidare l’evoluzione capacitiva delle risorse e l’adozione di strumenti di miglioramento coerenti.

I PILASTRI

Il pilastro è un team cross-funzionale la cui missione è quella di supportare l’organizzazione a cambiare nella realizzazione del modello operativo e nel raggiungimento dei risultati. Le principali attività di un pilastro sono le seguenti:

  • Analisi delle perdite di propria competenza (Loss analysis and deployment)
  • Supporto ai team dei progetti di miglioramento (training, coaching e auditing)
  • Mantenimento e miglioramento continuo (es. miglioramento continuo dell’ergonomia)

Ciascun pilastro è responsabile dell’andamento di prestabiliti indicatori di performance (KPI) e di guidare i team di progetto lungo gli specifici percorsi di miglioramento (improvement route). L’evoluzione dei pilastri attraversa tre macro fasi (loss identification – loss eliminationloss prevention) seguendo un percorso strutturato in 7 passi.

I pilastri BellaFactory sono definiti in questo modo:

  • Focused Improvement: mira ad assicurare il miglioramento nelle aree chiave dell’organizzazione, focalizzandosi sulle principali cause di spreco, instabilità e criticità, implementando strutture e competenze per la risoluzione di problemi a tutti i livelli.
  • Autonomous Management: permette agli operatori di assumersi la responsabilità della cura degli impianti che conducono, attraverso operazioni standardizzate di pulizia, ispezione e lubrificazione e di rendersi autonomi nella manutenzione di base.
  • Professional Maintenance: applica tutti i sistemi e le attività richieste per assicurare la massima disponibilità e prestazione degli impianti al costo
  • Progressive Quality: identifica i requisiti qualitativi specifici, li definisce e introduce sistemi ed attività atti a irrobustire e mantenere sotto controllo i processi produttivi, prevenendo ogni possibile deviazione dalle specifiche.
  • Lean Flow: ottimizza il flusso produttivo e dei materiali rispetto alle richieste di mercato (domanda), occupandosi della sincronizzazione dei processi lungo l’intero processo di trasformazione.
  • Product/Process Integration: crea le condizioni ottimali a supporto di una robusta fase di introduzione/ dismissione prodotto/processo, seguendo i principi dell’approccio First Time  Right  e  della minimizzazione del Life Cycle Cost.
  • Safety & Environment: mira a sviluppare un ambiente di lavoro e sicuro e sostenibile. Comprende non solo le procedure e le norme ma anche i comportamenti e gli atteggiamenti di tutti i dipendenti.
  • Training & Education: si occupa dello sviluppo bilanciato delle competenze richieste  dal   modello operativo in ciascun pilastro.

LA SOLETTA DEL COST & BENEFIT DEPLOYMENT

È uno strumento scientifico per mettere in relazione le attività di miglioramento con il conto economico di stabilimento, prospettico (budget) e consuntivo. Esso spinge a convertire le perdite in costi, a misurare la redditività degli  investimenti atti alla loro eliminazione, a definirne le priorità e a controllarne l’effettivo impatto sul conto economico.

IL TETTO: STRATEGY & PRINCIPLES

In testa al nostro modello riponiamo i principi generali e i macro obiettivi strategici. La costruzione di un modello operativo deve essere finalizzata alla generazione di valore e non deve certamente rispondere alla voglia di “fare qualcosa alla moda”. Non vi è nulla di peggio di dare avvio ad un programma di cambiamento radicale per poi accorgersi a metà strada di aver sbagliato il disegno, fermare tutto e ritornare alle origini. Tutto ciò costa, distrugge valore e la fiducia dei lavoratori.

 

AUDIT BELLAFACTORY

Per assicurare l’aderenza  al  piano di sviluppo del modello operativo e la sua manutenzione nel tempo è di fondamentale importanza disporre di una procedura di audit solida, robusta, indipendente ed oggettiva. A queste esigenze risponde la proposta di Audit e Certificazione BellaFactory. Solidità e robustezza sono garantite dall’adozione di una procedura di audit sistematica ed ingegnerizzata negli anni da esperti internazionali di competitive manufacturing; l’indipendenza è garantita dalla neutralità della Fondazione, ente in cui sono equamente rappresentate tutte le parti sociali, nonché dall’adozione di rigidi standard di indipendenza; l’oggettività è assicurata dalla qualità degli auditor, esperti certificati dalla Fondazione stessa secondo criteri promulgati dall’International MTM Directorate.

CERTIFICAZIONE BELLAFACTORY

Il punteggio generato dall’audit è misurato su una scala che va da 0   a 4 punti. Al raggiungimento della soglia minima di 2 punti si ottiene  la certificazione BellaFactory, che è strutturata in quattro “sfumature di blu”:

BLU Factory:

primo livello di certificazione (score compreso tra 2,0 e 2,5 punti) → il modello operativo è avviato in tutte le sue componenti e incomincia a generare risultati

BLU ADVANCED Factory:

secondo livello di certificazione (score   compreso   tra   2,5   e  3,0 punti) → il modello operativo è robusto, sostiene il miglioramento continuo ed autofinanzia le attività di miglioramento

BLU PROFESSIONAL Factory:

terzo livello di certificazione (score compreso tra 3,0 e 3,75 punti) → il modello operativo raggiunge  livelli di eccellenza quasi in tutte le aree e sono presenti numerosi processi best in class; risultati finanziari eccellenti che generano vantaggio competitivo

TOP BLU Factory:

quarto livello di certificazione (score > 3,75 punti) → il modello operativo raggiunge livelli di eccellenza in tutte le aree e sono presenti processi best in class nelle aree strategiche; risultati finanziari eccellenti che generano vantaggio competitivo permanente.

La procedura di audit viene completata nel corso di una settimana ed ha una durata che può impegnare lo  stabilimento  per  tre o quattro giorni in funzione della dimensione e della complessità. Il team di auditor è composto da un master auditor, da un auditor e da uno o due esperti patentati di analisi lavoro e di ergonomia. Tutti i componenti dell’audit team sono certificati dalla Fondazione Ergo e condividono la medesima conoscenza e le definizioni dei sistemi di misura utilizzati nella procedura di audit.

Da parte  della  fabbrica  l’impegno è concentrato soprattutto sulla funzione responsabile dell’attività di definizione e gestione dei cicli di lavoro (tempi standard e controllo dell’efficienza) e, su appuntamento, l’audit richiede un impegno di circa due ore per ciascun responsabile funzionale (produzione, capi reparto, ingegneria di prodotto, ingegneria di processo, manutenzione, gestione risorse umane, qualità, sicurezza e logistica). A conclusione della settimana, di norma il venerdì, l’audit team fornisce alla direzione dello stabilimento una breve anticipazione sui principali risultati, riservandosi di produrre un report ufficiale nel giro di qualche giorno. La procedura di audit prevede la verifica di tutti i pilastri solo nel primo audit, in modo da mappare lo stabilimento in tutte le sue dimensioni. Nei successivi audit (l’idea è quella di proporre un audit annuale) il master auditor selezionerà a caso solo 3 pilastri oggetto di audit e su quei pilastri le verifiche e le analisi saranno molto approfondite.

La struttura dell’audit report è la seguente:

  • Management Summary
  • Processo e aree oggetto di audit
    1. Processo di Audit
    2. Agenda attività e referenti
    3. Aree oggetto di audit
  • Sintesi dei Risultati
    1. Modello Operativo
    2. Produttività
    3. Ergonomia
    4. Relazioni Azienda/Sindacato
  • Dettagli Aree oggetto di Audit
    1. Modello Operativo
    2. Produttività ed Ergonomia
    3. Relazioni Azienda/Sindacato

Il Management Summary è grafica- mente riassunto nel seguente modo:

Vengono riportati i punteggi di audit di ciascuna delle quattro dimensioni e, sul tetto del tempio, è espresso l’indice di valutazione complessivo, media pesata dei quattro indici sottostanti. I pesi delle dimensioni sono rispettivamente:

  • 30% per il modello operativo
  • 30% per la Produttività
  • 20% per l’Ergonomia
  • 20% per le Relazioni Azienda- Sindacato

 IL MODELLO OPERATIVO

La valutazione complessiva della maturità del modello operativo viene espressa con una radar chart, in cui a ciascun raggio corrisponde uno dei 10 pilastri (9 pilastri + Cost & Benefit Deployment). Il punteggio che esprime la maturità del pilastro va da un minimo di zero punti ad un massimo di quattro punti. Dietro a ciascun pilastro vi è una valutazione di dettaglio, in cui vengono considerati sia gli aspetti organizzativi sia il grado di maturità letto sulla tipica scala evolutiva dei 7 passi.

Qui di seguito riportiamo un esempio di valutazione relativo ad un pilastro nelle suddette dimensioni (organizzazione e grado di sviluppo):

Valutazione organizzazione del pilastro (esempio Autonomous Management):

  • Visual management
  • Pianificazione
  • Responsabilità e attività
  • Meeting
  • Capacità
  • Metodologie
  • Efficacia e Continuità

 


Valutazione del grado di maturità del pilastro
(Esempio Autonomous Management)

1. Pulizia e ispezione

2. Contromisure vs anomalie

3. Standard preliminari

4. Ispezione generale

5. Ispezione autonoma

6. Consolidamento standard

7. Gestione autonoma

A conclusione della sezione vengono poi identificate delle azioni concrete per migliorare i punteggi nel corso dei successivi 12 mesi. Tali azioni sono coerenti con i gradi di maturità definiti per ciascun pilastro, in modo da assicurare una crescita sostenibile e percepita come raggiungibile dallo stabilimento. Nella figura seguente viene rappresentato un estratto dal questionario di self-assessment che viene consegnato al management della fabbrica oggetto dell’audit BellaFactory con qualche giorno di anticipo, in modo da consentire una certa preparazione ed una raccolta  dati  preliminare, al fine di accelerare la procedura di audit durante la settimana di sopralluoghi ed interviste.

 

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